深访背景

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自2020年易居克而瑞面向行业首次提出「服务力」概念，至今已经进入第三个年头。在此期间，我们与政府、协会、物企、开发商、研究机构、上下游产业链的行业领袖与业内人士共同探讨了物业行业面临的核心问题和发展路径，并逐渐达成了共识：「服务力」已成为行业内外公认的企业面向未来发展的关键能力。

2022年为了更扎实地做好研究，我们将进入优秀企业和项目，与企业管理层、具体业务服务人员进行交流，获得企业服务力的相关实践，捕捉企业经营服务中的闪光点。

服务力是企业持续并创新性满足客户需求的能力，在新的服务力POD模型中，我们从“产品力、组织力、数字力”三大维度研究物企服务力。本期克而瑞物管独家碧桂园服务集团副总裁、首席信息官（CIO）袁鸿凯，从对物业企业数字力的发展、数字力的能力建设、数字化转型等方面，深度解析碧桂园服务的数字力建设。

核心观点

· 谈数字力建设

碧桂园服务的数字力核心体现在数字化的意识，业务技术一体化，以及平台规划的能力。面对不断变化的客户需求和业务的深度发展，技术方面的挑战越来越大，研发组织的压力也逐步增加，强大的技术中台，包括数据、算法、安全管理等越来越重要，也越来越紧迫。

· 谈数字化转型目标

碧桂园服务一直讲求的是“务实”、“精益”，从2019年开始数字化转型，到现在转型目标更清晰，方向更明确，路径也更清晰。在数字化转型中一直关注三个方面的核心能力建设：一是关注客户体验；二是用数据使运营过程越来越透明，关注整体运营效率的提升；三是用数字和数据的共享，支持整体的业务创新和实现基于社区生态的业务模式的改变。

· 谈数字化的运用

数字化是业务发展的倍增器。面对多样化的、动态化的社区需求，碧桂园服务在增值业务的发展中秉承“开放”“生态”的理念，将技术手段与工具应用，通过业务流程的优化完善，通过数据共享逐步形成平台化的商业模式，实现利益共享。

以下为对话实录，有删节

克而瑞物管服务力POD模型中提到“数字力”主要包括五大能力，即数字建设力、技术创新力、市场竞争力、内外融合力、场景解决能力，您如何理解和评价物企数字力？

袁鸿凯： 数字力主要体现在数字化的意识，业务与技术的融合，以及平台规划的能力三个方面。

首先，碧桂园服务的数字化意识是从管理层开始，从2019年开始做数字化转型，一方面，内部通过数字化组织变化，数据治理制度建设，数字化项目的考核方式变化，不断的落实和引导业务部门的数字化转型工作，推动了各业务部门领导层积极参与到数字化转型工作里，形成了企业级的数字化文化。另一方面，以客户为核心，从客户视角评价碧桂园服务的所有数字化成果，切实解决问题，避免自嗨。目前从CEO到各业务负责人都能够达成统一认识的，逐步形成“数字化文化”。

第二，重视业务技术一体化，不单单把技术当作一个工具，而是作为业务开展的倍增器。企业的数字化不是数字化部门的事，是业务部门通过数字化的方式对自身业务进行改革，要形成业务和技术的一体化，这需要技术与业务团队的双向配合，技术的人不仅懂物业场景的人，还要懂技术平台，业务的人要有数字化的意识，主动推动业务变革。

自2018年碧桂园服务上市以来，碧桂园服务总部聚集了大量优秀的人才，他们做了很多业务的创新，模式的创新，实现了很多业务从0到1的突破，这也是企业在实现跃迁式发展的必要条件。在这个过程中数字化的技术和强大研发能力则是业务创新和跃迁的保障（碧桂园服务科技研发中心也是物业行业内第一家通过国际CMMI认证的研发机构），同时，技术和业务充分结合形成高效合作团队，业务和技术一体化是相关业务跃迁式发展的必要条件。

为了避免数字化工作与一线管理脱节，让更多的人参与到企业数字化转型工作里，2022年碧桂园服务科技研发中心开展了“孵化体验官”计划，以10个大区区域总为代表，通过参观学习、授课培训等方式进行数字化的学习与引导，不断地去渗透数字化，也打开他们的管理思路，将管理上的创新与数字化手段相结合，让创新可复制，发生倍增。“孵化体验官”计划的开展，不仅是数字化文化的传导，也是业务和技术的结合，碧桂园服务相信在这个计划实施过程中一定会激发出新的动能。

第三，是平台化规划的能力，飞行中换引擎，需要在有效消化已有系统的同时拥抱未来架构，形成可长期适应业务发展的数字化体系架构，这需要从数据治理开始。数据治理是数字化转型的第一步，逐步突破合理的数据架构和整体系统架构，及构建业务模型的难点问题。

面对不断变化的客户需求和业务的深度发展，技术方面的挑战越来越大，研发组织的压力也逐步增加，强大的技术中台，包括数据、算法、安全管理等越来越重要，也越来越紧迫。

碧桂园服务的数字化转型处于什么阶段，2022年在数字化能力提升上，碧桂园服务重点提升哪些业务上的能力呢？

袁鸿凯： 碧桂园服务一直讲求的是“务实”、“精益”，从2019年开始数字化转型，到现在转型目标更清晰，方向更明确，路径也更清晰。在核心能力建设上主要聚焦在三个方面：一是关注客户体验；二是关注整体运营效率的提升；三是支持整体的业务创新和业务模式的改变。碧桂园服务的数字化转型也是一直围绕这三方面进行持续推进和加深。

物业企业还是以“服务”为主，从2021年就强调关注客户体验，以客户需求为出发点，所以第一个要做的就是客户体验的提升。2021年碧桂园服务就强调了客户端的数字化，特别是业主端的全渠道的数字化渠道的建立，用以了解业主的需求，2022年碧桂园服务将客户范围进一步扩大，覆盖到为业主提供服务的管家、项目经理等一线人员，为他们提供更好的体验，从而能够更快捷、更方便地给业主提供服务，这就是客户体验上的聚焦，也是碧桂园服务持续投入的一部分。

在聚焦客户体验上，也会对组织做相应的变化与调整，例如成立“客户体验研究院”，同时设立整体的联动客户体验部门，在总部层面设置管家的直管部门，由总部直接对管家进行管理，提升管家的客户体验。组织上的变化，配合相应的数字化工具，能够有效渗透，提升对客户的感知，辅助后续客户体验的持续改善。

第二是整体运营效率的提升。基于传统的“四保一服”业务的数字化进程，碧桂园服务在前期的信息化阶段中，基本完成了“三化一链”，现阶段更关注业务流程的环节和环节之间的自动化和智能化水平的提升，以达到整体运营效率的提升。碧桂园服务也希望在数字化的运用和智能化的联动下，能够达到降低成本，提升效率，并且让服务品质保持持续提升的。

在运营效率上，碧桂园服务通过对数据的共享实现运营过程的透明化、运营环节的智能化。数字化运营是指需要了解在管的8000多个项目，每个项目的运营情况，涉及的经营内容等数据都要透明化，工作流程与工作环节透明，及时了解项目运营水平，及运营过程中的问题点。运营环节的智能化，从“客户反馈-现场处理-事后评价-管理优化改善”形成闭环。例如：客户反馈渠道的数字化建设，碧桂园服务通过与企业微信的全面合作，将原本散落在各处的，业主线上沟通渠道，变成统一的数字化渠道。在现场处理环节，通过智能化手段对客户反馈的问题和诉求进行问题的抓取，并且自动和工单系统进行对接，有效协助处理管家在庞杂的事务中的疏漏，解决业主需求问题。现场各类服务的工单调度（碧桂园服务的智能工单系统响应速度是100毫秒）通过算法形成智能化的工单调度。但是这些在碧桂园服务还不够，碧桂园服务认为在事后评价和改善环节与业主体验之间还是有断层，这些环节上的软硬件优化，将大幅度提升了管理运营效率，持续改善所有环节的客户体验，将是碧桂园服务后续的持续性工作。例如：2022年度管家数字化是碧桂园服务在事后评价和优化改善的重要举措，目的是让管家可以有更多的时间在小区中进行巡检管理，提升项目的综合管理体验。

另一方面，碧桂园服务通过400客服、管家巡检、企业微信等各种渠道以及一直坚持在做的社区机器人的联动，都是碧桂园服务所说的环节与环节之间的智能化联动，并且将业财一体化的应用进行大面积覆盖，做整体财务共享。碧桂园服务在各个环节与环节之间的交接过程中，广泛引用行业内外成熟的技术，从物业管理行业的前端业务，后端的服务支持业务，运营支持的业财业务等，全面来提升整体的运营效率。

第三是社区服务模式的创新。碧桂园服务的模式创新是指组织边界的打开，成为开放的业务平台，形成自生态，这也是碧桂园服务数字化转型的一个重要核心目标，不仅是要实现内部数字化共享，也要实现生态的、平台化的多元业务数字共享，这才是碧桂园服务追求的最终目标。这种情况下，很多业务形式与业务状态就会发生变化，模式上就会出现更多的创新点。

以碧桂园服务“碧彩商城”为例，从碧桂园服务的采购管理来看，各个项目都会有众多品类的采购需求，在业务边界打开和运营模式创新后，碧桂园服务能够实现总部配置少量人员，就可以完成所有项目上的集采问题，实现了人员的精简与高效。另外，碧桂园服务的“开放”和“生态”优势也体现在了收并购事项后的融合问题方面，在大量的收并购事项完成后，因为组织架构的不同，标的企业极大的可能需要独立运行，但是通过输出赋能的形式，数据开放之后，碧彩商城的成本优势和效益优势就发挥出来了。在开放和自身生态形成的过程中，碧桂园服务需要做的事是不断去优化不同产品的供应商，在不同区域内优选区域内最好的品类供应商，逐步形成良性循环。

在增值的SaaS产品的对外合作时，碧桂园服务输出的是整体的解决方案和整体服务方案，因为业务模式的转变，基于社区周边生态的组合，数字化的共享机制，反而有了更多的业务合作。碧桂园服务的开放和生态依托于自身强大的业务能力和业务优势，以社区传媒广告为例，碧桂园服务有单独开发了一款产品“圆点通”，针对社区周边的业主、供应商、商户等都可以发布、登记相应的广告位。在大量底层数据支持下，结合碧桂园服务的资源，主流供应商的投放等，通过平台资源的整合和模式的更新，达成共赢。

请问碧桂园服务如何通过数字化赋能多经业务？有何成效？

袁鸿凯： 碧桂园服务2021年推出社区增值品牌“智享楼下”，面对多样化的、动态化的社区需求，“智享楼下”针对不同场地面积的情况、不同社区人群组成的需求情况、灵活组建不同的服务模组。另外有瓦、到家服务等也是全国范围覆盖的，虽然模式貌似和其他线下店一样，但是实际的运营模式大有不同，经营与运营的方式不一样。在新的模式下，碧桂园服务会通过技术手段与工具的应用，逐步向社区和业主开放。

今年新推出的“酒司令”项目，就是碧桂园服务内部酒类业务部门甄选优质供应链为业主提供高质、优惠的酒类产品而推出的社区团购合伙人体系。社区居民参与“酒司令”项目，可以自用享受优惠价、分享好商品并结交新朋友。其中，碧桂园服务就是一个开放的平台，在业务的自生态上做深度经营。数字化、信息化在业务过程中要解决的问题就是内部流程的顺畅，如组织的结算、订单的流转等不断优化和完善，让它成为一种核心能力后，就可以发展成新的商业模式，以更开放的形式去做。

社区与城市数字化系统之间的数据融通是近年来人们广泛关注的议题，“业委会”作为基层治理的重要参与方也越来越多的影响社区治理的具体工作，贵司在“业委会”和社区－城市的数据融通工作上是如何打造生态共享平台的？

袁鸿凯： 开放和生态也是碧桂园服务数字化转型过程中的核心，数据共享是数字化转型的核心目标之一。在业务边界被打开的时候，碧桂园服务做得就是一个开放的平台，对于业委会也是持开放的态度，那么这个过程中业委会需要的信息，在符合法律法规相关要求下，可以直接获取，包括政府层面也是一样，而且碧桂园服务一直认为业委会也是社区治理生态的重要一环。

以在项目上的运营看版为例，碧桂园服务不会强调数据展示的全面性，更多地考虑的是数据的有效性和业务的连通性。前期碧桂园服务做了大量的数据治理，就是为了把很多基础信息摸排清楚，但是从总部层面来看，我们更关注庞大的底层数据，是不是能指导实际业务；从项目经理层面，需要花费大量时间精力去处理数据分析的内容，反而没有时间去做业务，那么这个项目看板就失去了意义，但是如果通过流程环节的优化，运营数据的透明，我们能够明确知道问题在哪里，在标准化清单后能够及时解决问题，让项目经理、管家能够实现走动式管理，解决问题才是核心。

在城市服务中，碧桂园服务提出“全场景城市运营数字化解决方案”，在专业化能力提升上，碧桂园服务有哪些数字化、智慧化的应用及推广案例？

袁鸿凯： 城市服务向专业化服务的趋势越来越明显。在城市服务上，碧桂园服务前期是提供整体的而解决方案，然后2022年到2023年会更专注专业化服务能力的建设，例如在专业的停车管理上，我们提出“全域停车管理”的方式，覆盖商业、医院、市政停车等多业态集合，停车场的专业化服务除了停车场的收费管理以外，还有停车场的保洁，日常运营管理等全域化完整服务，碧桂园服务会针对专业条线上的服务内容，利用数字化、智能化工具相结合，进行专业化能力的提升建设。

并且随着城市服务的体量增长，也会回归到复制和模式创新上。以社区楼宇中楼层保洁业务来说，我们采用人机配合的模式（即保洁人员+清洁机器人），在社区内的机器人是集群运作的，一般不会单台运作，往往都是四五台一起运作，这就需要一个方案要解决包括软件系统、整体调度等多种问题，所以需要思考的都是综合性的解决方案。在业务数字转型的过程中考虑的就不是“试点”问题，而是复制的问题。在保洁的专业能力提升上，是效率的提升和成本优化，针对社区的保洁成本碧桂园服务第一阶段通过人机结合的方式，我们目标是整体成本降百分之20%~30%，保洁效率提升300%-400%（楼宇清洁的频次和及时性）。那么面对市场同场竞争中，单从智能化保洁服务上看，碧桂园服务就能够保证服务质量的前提下有效实现成本管控。

另外在城市服务上，碧桂园服务也在探索城市级的各类市政服务的联动和数据共享方案，支持城市服务的物联解决方案等，碧桂园服务探索的是解决方案的落地路径，并将业务实施中的专业化能力提升作为核心竞争力。

文章来源：克而瑞物管

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